Helsetjenestene har fått mye ros for håndteringen av ofrene for terror på Utøya. Styrkene til regionens 1. og 2. linjetjeneste har et stort flerfaglig forskerteam utforsket. Det var ikke flaks at en såpass stor og dramatisk katastrofe ble håndtert så bra av de ulike tjenestene ilag.

Førsteforfatter Aleidis S. Brandrud og ankermann Per Hjortdahl har sammen med Michael Bretthauer, Guttorm Bratteø, May J.B. Pedersen, Kent Håpnes, Trond Bjørge, Bjørnar Nyen, Lars Strauman, Ada Schreiner, Karin Møller, Gro S. Helljesen, Maria Bergli, Eugene Nelson, Tamara Morgan publisert i den originale studien i BMJ Quality and Safety 4.juli i år. TIlsammen er hele 17 organisasjoner i både nord, sør, øst og vest representert og alle nivåene i helsetjenesten.

Lokalt helsepersonells sukessfaktorer

Ved hjelp av fokusgruppeintervjuer av personell som var med i juli 2011 har et eksternt og et internt forskerteam funnet at det var spesielt fire forhold som var på plass lokalt:

(1) Godt forberedte tjenester basert på kompetansebygging via kontinuerlig planlegging, trening og læring,

(2) krisehåndtering basert på kunnskap, tillit og datainnsamling,

(3) empowerment gjennom tverrfaglige nettverk og

(4) evne til å improvisere utfra oppbygget struktur og kompetanse

Figur 1, fra Local emergency medical response after a terrorist attack in Norway: a qualitative study. BMJ Qual Saf 2017 

Hva litteraturen bidro til å få frem

Ved hjelp av teorier fra litteraturen fant forskerne frem til seks viktige prinsipper som også var viktige for hånderingen av de skadde i juli 2011:

  1. Krise- og katastrofeplanene var strukturerte nok til å minne helsepersonellet om deres rolle og oppgaver, men også fleksible nok til gi dem rom for kreativitet og nødvendig improvisasjon.
  2. De mest alvorlig skadde pasientene ble transportert til det regionale traumesenteret etter initial behandling.
  3. Det samme teamet fulgte pasienten gjennom hele den akutte fasen.
  4. Det var nærhet mellom alle delene av den lokale helsetjensten, og 1. og 2. linjen hadde en samhandlingsplan for akuttmedisin.
  5. Den taktiske ledelsen unngikk å blande seg inn i detaljer av det tjenestene gjorde, men konsentrerte seg i stedet om å få oversikt over situasjonen.
  6. Skriftlige planer gir ingen garanti for at personell er forberedt mentalt. I “region Ringerike” er oppdatering av planverket endel av en kontinuerlig forbedringsprosess. Planene var derfor  både oppdatert og trent.

Fokus på positive avvik

I tidsskriftets lederkommentar, Keep calm… and prepare, trekkes det frem at studier vanligvis fokuseres på det negative, mangler og det dysfunksjonelle under store hendelser. Et fokus på “positive deviance” er derfor originalt. Videre løfter den frem at Ringerike er “a rural district hospital” i europeisk målestokk. Forfatterne bak lederen er selv knyttet til spesialisthelsetjeneste utenom hovedstedene i England og Frankrike.

LEON

De peker også at de drivende suksessfaktorene var empowerment og det de kaller “subsidiarity”. På norsk er det kjent som LEON-prinsippet: pasienthåndtering skal skje på lavest effektive omsorgsnivå – dvs. at det som kan håndteres lokal skal ikke flyttes mer sentralt. Det kunne man også se var gjeldende mellom strategisk ledelse og klinikere. Ledelsen lot beslutninger fattes i frontlinjen, noe som igjen var positivt og byggende: “actors were empowered within a shared model and framework.”

Systematisk trening kombinert med kontinuerlig utvikling av planer

Det foregående arbeidet, med trening og kontinuerlig utvikling av planer, beskriver lederen som en måte å bygge felles forsåelse på; “shared mental models”. I tillegg peker de på at trening ikke bare gir forbedrede ferdigheter og kompetanse, men også selvtillit, tilllit og resiliens.